能够更好的解决该问题
2019-05-05 05:01
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[1]范艳霏.关于加强企业全面预算管理的思考[j].财会学习,2018(14):82+84.

对于预算信息反馈,要以定期或不定期的形式来进行业绩报告实行工作。而且预算委员会的办公室要以各责任中心的预算执行结果来开展比较分析工作,进而更好的在各责任中心开展考核工作。因预算和经济责任制进行结合,所以在考核办法中,也应实施结合,对于经济责任制的实际执行结果可以反映出预算指标完成的实际情况,因此对于经济责任制考核就是开展预算考核工作。相应更加顺利的实施责任预算控制工作,也要对以下基础性工作进行全面的完善和解决:应建立有助于开展合理的预算管理的环境。而且在企业执行预算管理中,不单单要引导相应的员工积极的参与到编制预算以及实施预算中,也要激励整体员工都参与到预算和实施预算工作中,并建立良好的环境来吸引整体工作人员。也应建立完善的一级核算、二级核算的会计核算形式,以企业的各级领导干部组织和财务部门以及企业管理部门等为主要的中心部分,将企业的中各个生产的技术以及业务部门进行统一组合,建立经济核算网络体系。也要结合各单位的实际情况,全面的落实到各个环节当中去。把企业的担负生产等指标有效的分解给班组以及个人身上,而且班组核算员和班组成员也要正确的了解班组需要承担的相应指标,而且在实际的生产中,要及时且准确的记录和开展动态分析等工作。

[2]吴俊.国有企业全面预算管理与经济责任制的结合[j].经济师,2010(11):196-197.

[3]曹永华.全面预算管理与经济责任制的结合[j].浙江财税与会计,2010(12):3-4.

制定各种控制形式例如,在某石化企业中,会对企业内部开展深化改革工作,在实际的经营总体规模上,形成石油主业以及非石化产业两部分;对于其核算的体制是以独立核算子公司、分公司和非独立核算生产厂以及费用责任单位等各种内部的经济实体为主。而对于集团企业会结合其各单位的各个组织结构以及经营管理特点等,根据预算指标来制定控制标准,使得资金集中管理等传统的管理进行有效的结合,对各种控制的主体进行划分,从而制定各种管理手段。而且也可以结合不同的经营主体生产经营的特点表现,有效的选用以目标成本、现金流量以及费用定额和销售收入等指标体系为主,将其视为预算指标来分解和控制具体的形式。例如,对单一生产工厂来说,会以目标成本视为分解和控制的重点环节,在以经济责任制来明确该责任核心目标的成本情况。运用数量、价值、定量以及定性等指标内容相结合的形式形成控制标准,从而更加细化目标成本,并通过逐渐的分解和落实对于产品生产中的消耗,来开展控制工作。对于物资的采购部门来说,应坚持以采购成本和现金的流量视为分解与控制的指标内容,从而开展竞价招标的采购形式,真正有效的对采购价格进行控制,并实现采购成本的降低,从而减少现金的流出量情况,而库存物资应运用流动资金的定额控制形式来开展工作,使其杜绝物资超储积压现象发生;而对于技改等相应的投资项目支出以及分解和控制的重点环节,属于工程成本以及现金流量的指标体系,且项目施工要开展公开竞价招标的形式,其财务部门也要参加到招标工作当中,而且也要直接的参与到工程成本控制工作当中去。而且在产品的销售部门中,也要以销售收入、销售货款回笼等视为分解和控制的重点指标内容;在管理部门中应进行费用定额的控制工作,以此来对生产经营活动开展科学合理的控制工作。

对于预算指标应分成两个部分进行分解和落实。首先,由企业预算委员会中办公室来把董事会批准的预算目标,进行分解落实到各个业务的主管部门当中,之后在以各业务主管部门在把指标全面的分解落实到预算责任中心当中去;对于一个责任中心,是企业内部责权利结合相对较紧的组织单位,其和企业当前已有的组织机构是相同的。在实际中其做法就是要结合预算单价来计算不同产品制造的成本,而且其应由相应的分厂来进行负责;其财务费用也要以相应的财务部门进行负责;其营业外支出的按项目分解落实到相应的部门当中。其次,在以各预算责任中心,将公司下达的预算责任指标结合到其内部实际中进行细分工作,从而更为有效的分解和落实各部分的职能。从而使得企业能够形成科学合理的指标分解体系,并组织相应的业务骨干来引导各预算责任中心更好的分解和落实相应的指标。

摘要:在全球经济一体化的快速发展和我国改革开放的不断推进以来,当前的经济制度体制的改革也已经进入到关键的时期,全面预算管理工作形式也逐渐成为企业管理工作中主要的工具,所以在国有企业中,应合理的借助全面预算管理体系,由于预算管理是企业实现管理控制最有效的形式,因此在国有企业发展中应合理的运用全面预算管理体系。而当前我国一些国有企业中虽然已将有很多企业已经开始运用全面预算管理,但其效果并不理想,而将预算管理和经济责任制进行结合,能够更好的解决该问题。文章就主要针对两者相结合的策略进行全面分析,从而为我国国有企业未来稳定发展奠定坚实基础。

实际的操作当中,对于实施经济责任制的企业来说,要注重以目标管理为核心。而对于生产性(成本)的责任中心开展目标成本管理工作,运用责任会计视为控制的方法。而在其中的成本管理指标和全面预算损益表当中的销售成本是相对应的。因两者成本的计价形式各有特点,那么在预算损益者时其销售成本应以预期应达到的实际成本来进行计量,对于目标成本应结合计划价格来进行计量,从而要尽快的反馈出成本的信息,所以在指标的编制中,应让两者进行合理的结合,使其能够和预算指标进行良好的衔接,除去了统一的编制形式、编制的原则以及编制程序之外,也要将其目标成本的调整成为预期实际的成本,通过以预算办公室结合企业初定目标,运用“自上而下、自下而上”的形式来编制相应的预算方案内容,也要制定相应的目标成本编制的原则,应运用书面的形式来通知各个预算责任单位,之后再以预算办公室以及各责任中心,按照以上规定编制的目标成本指标,而且各责任中心也要把编制目标成本上报到预算办公室中,以此来对目标成本的指标开展综合平衡,从而使得目标成本调整成预期实际的成本,之后在和企业总目标开展对比工作,进而保障两者间协调统一。而在平衡中如果出现不一致的现象,那么就应对其原因进行分析,并制定相应的解决策略,科学合理的调整目标成本。

想要更好的确保预算的权威性和整体实施要求,企业要创建完善的预算管理委员会体系。而预算委员会应以董事会为领导,并设置相应的办公室,其成员应以董事会来担任。而对于二级单位,要结合公司的相应制度来设置相关组织机构等,并由公司给予其相应的权限以及职责等,进而更好的保障公司的整体目标以及局部的目标能够向统一,进而更为有效的开展组织以及实施预算控制工作。另外要想更好的保障各级组织机构,在生产经营活动当中开展合理的控制工作,那么公司必须要以不相容的职务相分离以及授权批准控制的原则来开展相应工作。而预算的编制原则,要对其编制的程序、审核批准的权限以及预算的调整和控制与考核等提出相应的规定。其应以企业内部的董事会来给予预算管委会授权,并组织办公室来编制相应的企业全面预算方案内容,而在协调预算编制中发生问题,要对方案进行平衡,通过审核之后在由上级企业董事会进行批准。对于预算的最终审批权是董事会的,其在批准后的预算方案应以预算委员会来负责组织以及实施等工作;而预算工作应结合自上而下以及自下而上的过程来进行编制工作;并根据谁花钱、谁编预算,谁控制、谁负责的原则来编制和上报给上级部门;而且各个专业的主管部门要在授权职责范围内,来对预算的编制中或是经批准实施的相应指标来开展审核以及批准等;而且预算调整一定要结合预算编制的程序合理的进行上报。对于一些重大的经营方针以及政策和技术的改造,投资项目调整等工作,一定要以董事会的批准为主,而对于其他项目的调整,也要以董事会来授权预算委员会进行审核批准工作,而对于其他的人或是单位都是无权对其预算做出调整的。对于该组织和机构管理原则,能够更好的确保预算编制以及实施中,各层次、各环节等可以围绕企业生产经营项目的目标来开展审核工作,通过环环相扣的形式来相互制约,这对于预算责任的分解和落实、有效的控制等都能奠定有利的基础条件。

在国有企业中的全面预算管理,应合理的与经济责任制进行紧密的结合,这样才能将全面预算管理的作用和优势更好的发挥出来,进而更好的把握全面预算管理的本质以及重要性,进而为国有企业稳定发展奠定坚实基础。

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